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当不了老大,破不了千万,小经销商未来该怎么活?

2019-06-13 16:51 阅读量(119)

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中国的快消品经销商,往往很难做大,成为区域型的供应链公司,特别是代理需要深度分销品类的经销商。同时由于快消品基本采取的是区域代理制,受制于其代理的地区人口,经济规模等因素,多大的池塘就只能养多大的鱼。

除了受限于地理因素外,资金和品类也是关键要素。

快消品经销是一个重资金、低产出的行业,很难承受比较高的借贷利息做滚动式发展,这就导致资金很难流向这个行业,因此经销商一般都是靠自有资金加上少部分的贷款来实现资金周转。

同时,大多数快消品都是需要进行终端的精细化操作,经销商大量的人力和时间投入到终端和人员管理上,但经销商往往欠缺专业的管理能力,从而进一步限制经营的规模。

最后是人才的匮乏,日常装货卸货搬运,与小店老板磨嘴皮子,再加上收入有限,这导致经销商很难留住优秀的人才,助力其突破上述的经营的天花板。

上述的种种原因叠加,最终极少有经销商的年销售额能够突破1000-1500万。当然,如果代理高货值品类,如粮油、洗化、牛奶等高货值的商品,有可能会突破这个天花板,但食品饮料休食品类,千万级规模经销商基本上是行业的主流。下面一起同赶酒会白酒招商网去看看吧!

这类经销商往往呈现以下共性特点:

1. 刚刚脱离个体经营,终于当上了小老板;

2. 生存压力大,抗风险能力弱,一年下来,常常在盈亏平衡之间;

3. 在当地市场,只能代理第二,或者第三梯队的品牌。在当地商贸里,也属于第二、第三梯队;

4. 渠道覆盖,产品还没有彻底地打穿市场,甚至还需要一部分的二批协助分销覆盖;

5. 竞争压力巨大,如果是代理啤酒或者是饮料品类,常常会受到来自于一线品牌的竞争和挤压;

6. 受困于资金,即使有好的产品有机会代理,又因为资金不够,无能为力;

7. 年龄普遍较第一梯队的经销商轻一点,但学历普遍不是很高;

8. 没有规范化的运营体系、营销体系,管理较为辛苦;

9. 业务管理上,一般是老板、老板娘一起上,人员流动性比较大;

10. 在本地有一定的社会关系,但学习力不够,极少主动出去学习。

这10条,基本上代表了中国主流经销商的实际情况。

但这两年,随着大快消行业面临剧烈的变化,消费的线上化,分销的数字化,零售的连锁化,都在进一步加剧经销商目前经营的困境。

面对困境,主流的经销商往往比较尴尬,既不能够像大商,有资金有实力转型进军城配、零售、B2B,又或是跳出经销圈,转型其他行业。受制于本地区的人才和自身的能力,也走不了专业化路线,做线上经销商。甚至,连自身的业务管理都面临各种压力。

前两天,笔者在山东胶东地区与一个县城的经销雪花啤酒经销商交流,这位经销商代理啤酒已有13年,10辆车,年销售额一千多万,业绩多年不增长,在当地市场也没有做得特别优秀。他告诉新经销,这两年做得我很累,也看不到未来发展的方向。

笔者就拿这个经销商为案例,和各位分享一下,这个阶段经销商在未来如何打破天花板,完成经营的升级和数字化的转型。

一、看大势

首先从外部环境看,这位经销商所处的地理位置决定了经销啤酒品类注定会很辛苦:他所在地区在青岛附近,是青岛啤酒总部所在地。青岛啤酒不可能容忍其竞争对手在当地市场做大。无论他如何做,都会成为青岛啤酒正面阻击的对象。

站在品牌商的角度,在市场推进和战略布局上,也基本不会考虑拿太多资源投入到某个竞品的根据地市场做正面的竞争。

经销商既得不到品牌商战略性的投入支持,又面临竞争对手的御林军隔三差五的市场清缴,痛苦是必然的。

结合上述情况,经销商一定要看清,你所在的行业中,各品牌目前的战局是什么样的,所在区域是品牌商的战略投入区,还是策略支持区,又或是中长期“三不管”区。

尤其是发展初期的经销商,如果得不到品牌商的大力扶持,靠自身的努力想要突破市场的天花板,这是一件非常困难的事情。

另外,在选品上,看清经销的品类在大的消费周期里是处于上升期,还是衰退期,比如礼品类的产品,八宝粥、核桃乳等产品,会随着国民消费习惯的改变,逐步地进入到品类的衰退期,在选品时这类产品要谨慎。

当然,还有一些品类,线上化率高,线上的渗透率逐年增高,如果没有线上经营的能力,或者成为不了该品类的垄断经营者,在接品时要注意。

如果看准了机会,一些品类既不会被线上蚕食,且品牌力还不错。这时就要研究一下这家公司的近几年的发展情况,以及本地区母亲啊的经营情况再考虑。

如常温奶、高糖饮料,进入到了成熟阶段,市场已经是充分饱和的存量市场,竞争已经非常充分,你是否有能力抵抗来自竞争对手的激烈对抗?

不少品类目前都处于下滑期,品牌商的高管压力巨大,这就会不可避免地把任务压力传导到经销商身上。前段时间,一位吉林的大商与笔者沟通,目前他的库存已经超过了春节期间,库存压力大。也是因为他体量大,还好一点,能压得起,但不少经销商因为受不了厂家的压力,直接放弃掉一线品牌的代理。

二、做小局

什么是做小局?有两个非常重要的竞争策略:第一,作为经销商,不管是做什么品类,打通渠道是每位经销商的本职工作,也是实力体现,没有理由做不好。如果你连当地的终端网点,特别是90%以上的核心网点都没有做到直控,无论是推新品,还是做活动,很难有比较大的效果,更谈不上能够经销好产品了。

第二,争取在某个品类上做到NO.1,即使做不到第一,最少和第一名的差距也不能超过20%以上。如果和头部的差距相差太大,你在终端的竞争优势将会非常薄弱,很多时候会被老大吊打。

总结上述两点,在外部环境上,经销商短期内离不开厂家的支持,所以要清晰看看到品牌商的战略重点,自己的区域在厂家那里的定位是什么,积极配合厂家,把本地区做好;在内部经营上,打通渠道,争做品类第一、第二。选品上,高成熟品类和衰退期品类谨慎做,找到处于上升周期的品类。

三、抓重点

选对品,经销商才有进一步发展的可能性。

基于未来的消费需求变化,总结来说,处于上升周期的品类,大体呈现三个特征:低温、短保、多SKU。

这三个词也代表了整体的消费趋势,随着人们消费水平的提高,产品的新鲜度、健康度,以后口味的多样性,越来越被重视。经销商需要站在未来消费趋势的角度看待选品,并基于需求提前做产品布局。

毋庸置疑,这类产品的培育将会是一个漫长的周期。不少经销商习惯了操作大单品,在面对低温、短保这类复杂品类时,难免会找不到感觉。比如,泰山原浆啤酒,7天保质期,后台的供应链管理极为复杂。一般的啤酒经销商,基本操作不了。但某种意义上说,这也是一种竞争壁垒。

当然,经销这类产品还不能忽视一个重要的维度:市场容量。市场容量决定了可以做多大的规模。

站在渠道角度看,经销商在做好主业的同时,还要学会多渠道操作,利用本地化的社群,社交,O2O等多元的线上线下立体渠道完成本地化消费者的覆盖。

大多数传统经销商,除了大卖场、小超市和餐饮,其他渠道基本上就不会做了。在渠道多元化的今天,如果还仅仅守在家门口的一亩三分地,可能生存会非常困难。线上各类创新互联网企业,会通过各种形式的社交网络、电商平台拦截消费者,截留线下流量。

至于B2B 的出现,是否会对经销商有所替代,关键是看品类。需要终端精细化操作的品类,特别是多温层高退货率的品类,在短时间内还很难被替代掉,经销商还有足够的时间来发展做大规模。

四、聚人才

所有的市场竞争,归根结底都是人才的竞争。

绝大部分经销商最薄弱的地方来自于组织驱动不够,大量的年轻人都离开家乡,去了高线城市;即使留在本地,这些90/00 后年轻人,招管留也是难题。

新经销之前报道了大量的关于未来经销商组织转型的相关案例和建议,我们一直在倡导经销商要实现平台化运营,把员工变成合伙人,把打工者变成小股东,只有让员工觉得他是在为自己打工,才能够最大化的驱动自身的动能。

本文从外部的大环境,产品的大周期分析了经销商现阶段遇到的问题,以及面对未来该如何调整的策略。讲到最后,其实所有的问题在于老板自己,老板的高度,决定了企业的高度。因此,在行业大变革期,老板如果不自己主动出来学习交流,向有先进生产力的同行及上游积极学习,将很快会被快速发展的行业所淘汰。

终身学习,已经成为这个时代经销商获得竞争力最重要的一部分!

文 | 赵波  来源 | 新经销

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